南通大學(xué)附屬醫(yī)院日前舉行科主任任期目標(biāo)責(zé)任狀簽訂儀式，36位科室負(fù)責(zé)人分別與院部簽署責(zé)任狀，并鄭重呈交高建林院長(zhǎng)。責(zé)任狀所涉及“平均住院日”、“人均門(mén)診費(fèi)用”、“藥占比”、“患者滿意度”等多項(xiàng)事關(guān)老百姓就醫(yī)感受、看病費(fèi)用的指標(biāo)。作為蘇中地區(qū)的龍頭醫(yī)院，其改革舉措具有哪些風(fēng)向標(biāo)意義？又會(huì)對(duì)群眾就醫(yī)有哪些現(xiàn)實(shí)影響？

醫(yī)療費(fèi)用，要求“不升反降”

“當(dāng)下醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)是科主任之間的競(jìng)爭(zhēng)”，周生來(lái)教授系清華大學(xué)醫(yī)學(xué)院健康中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任，就在上周，他被邀請(qǐng)來(lái)通，給通大附院管理層授課。也正如周生來(lái)所言，這份責(zé)任狀的簽訂關(guān)系科主任這一層面怎么管？能否管出成效和活力？

任期責(zé)任書(shū)共計(jì)一級(jí)指標(biāo)5大類，二級(jí)指標(biāo)36項(xiàng)，所有指標(biāo)都結(jié)合科室實(shí)際做了個(gè)性化的量化要求，與以往最大的不同是告別了“以經(jīng)濟(jì)收入為管理杠桿”的模式。

其中醫(yī)療費(fèi)用的考核指標(biāo)是“不升反降”，目標(biāo)是門(mén)急診次均費(fèi)用較上一年度減少10元，對(duì)未達(dá)標(biāo)科室將以1元為單位，每增加1元，扣科室考核分0.1分。被嚴(yán)控的指標(biāo)還有“全年藥占比與上一年度均值下降5%”、“嚴(yán)格控制醫(yī)保費(fèi)用，住院次均費(fèi)用增幅小于等于2%”等等。

這些新政“不是增收反而是嚴(yán)控”，減輕看病負(fù)擔(dān)，群眾自然歡迎，但也引發(fā)存疑，這種存疑不僅在群眾中有，在醫(yī)護(hù)員工中也有較大的反響。

“這是管理理念的重大轉(zhuǎn)變，必有陣痛，接受需要時(shí)間。”醫(yī)院黨委書(shū)記張濤坦述，“江蘇全省范圍內(nèi)實(shí)行的新醫(yī)改是一個(gè)大背景，去年10月31日啟動(dòng)以來(lái)全面切斷了‘以藥養(yǎng)醫(yī)’的經(jīng)濟(jì)鏈，我們必須把自身的發(fā)展放置于整個(gè)醫(yī)療改革的大環(huán)境中去，這既是倒逼，也是適時(shí)而為。”

醫(yī)療能力，要以“含金量”說(shuō)話

與費(fèi)用嚴(yán)控形成強(qiáng)烈對(duì)比的是考核指標(biāo)對(duì)醫(yī)療服務(wù)能力的要求大幅加碼。

例如參照《江蘇省三級(jí)醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平標(biāo)準(zhǔn)》未開(kāi)展或例數(shù)不達(dá)標(biāo)的項(xiàng)目，省級(jí)重點(diǎn)?？泼咳币豁?xiàng)扣3分，例數(shù)不達(dá)標(biāo)的每項(xiàng)扣1.5分，新技術(shù)引進(jìn)如為空缺則扣3分。對(duì)于手術(shù)科室的評(píng)價(jià)，已經(jīng)不僅僅停留在手術(shù)數(shù)量，重點(diǎn)要看“四級(jí)手術(shù)率”，小于5%的科室要扣4分。

制定這些苛刻條件，說(shuō)白了就是要用“含金量”說(shuō)話。具體被量化考核的還有疑難危重病人占比、搶救成功率、急診綠色通道、對(duì)外醫(yī)療服務(wù)等眾多指標(biāo)。其中“平均住院日”這一核心指標(biāo)被管理者特別看重，考核中要求參照三年同期最低值為基數(shù)，高于或等于基數(shù)的都將作出扣分。

這種管理思路的直接受益者就是被服務(wù)的就醫(yī)人群。

通過(guò)前沿新技術(shù)的應(yīng)用、臨床路徑和日間手術(shù)的推進(jìn)、多學(xué)科的聯(lián)合診療、服務(wù)流程的優(yōu)化等來(lái)縮減平均住院日，患者住院均次費(fèi)用也將隨之降低；而間接受益者則是醫(yī)院，高難度、高水平、高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的開(kāi)展，床位周轉(zhuǎn)率的提速，提高了醫(yī)院的運(yùn)行效率、效益、效能。這也就解釋了，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的“精細(xì)化管理”是可以達(dá)到患者利益和醫(yī)院利益的趨同。

當(dāng)然，為了激發(fā)高水準(zhǔn)醫(yī)療服務(wù)、高層次科技創(chuàng)新，醫(yī)院也在臨床任務(wù)指標(biāo)完成、學(xué)科建設(shè)成果、學(xué)術(shù)組織任職等方面開(kāi)出了“誘人”的加分條件。

同時(shí)，為了確保公立醫(yī)院的公益使命、教學(xué)職能的不動(dòng)搖，醫(yī)院在衛(wèi)生應(yīng)急、對(duì)口支援、醫(yī)學(xué)教學(xué)和住院醫(yī)師規(guī)培等方面均被列入考核?；颊咴诳己酥械脑捳Z(yǔ)權(quán)重也明顯加大，“患者滿意度”直接關(guān)系考核得分，凡發(fā)生行風(fēng)投訴、紅包“陽(yáng)性”、回扣“陽(yáng)性”的都將給予不同等次的處理。

系列改革，應(yīng)抱合理期望值

“作為一線科主任，我們確實(shí)感覺(jué)壓力巨大。但隨著國(guó)家分級(jí)診療制度的推進(jìn)，我們作為龍頭三甲醫(yī)院開(kāi)展高精尖手術(shù)、技術(shù)是必然趨勢(shì)，必須要有'做精'、'做強(qiáng)'的戰(zhàn)略思維。”尤慶生是通大附院心胸外科主任、首屆“十佳口碑醫(yī)生”得主，這些年來(lái)一直未雨綢繆做好人員和技術(shù)儲(chǔ)備，目前所實(shí)施的大血管、心臟手術(shù)的復(fù)雜程度和手術(shù)難度屬省內(nèi)領(lǐng)先。

前不久，28歲的席云突發(fā)主動(dòng)脈夾層破裂，尤慶生團(tuán)隊(duì)連夜緊急施術(shù)，手術(shù)歷經(jīng)8個(gè)小時(shí)一直持續(xù)到凌晨4點(diǎn)半。尤慶生甚有感觸，“一臺(tái)高難度的大血管手術(shù)考驗(yàn)的是一所醫(yī)院的整體實(shí)力，連夜調(diào)集醫(yī)護(hù)人員近40人，而他們都必須是有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)積累的專業(yè)人員。所以，我們也渴望著醫(yī)護(hù)人員的付出能有相對(duì)應(yīng)的價(jià)值體現(xiàn)。” 

這場(chǎng)考驗(yàn)不僅在科主任層面，其實(shí)被推到改革最浪尖的是通大附院領(lǐng)導(dǎo)班子尤其是院長(zhǎng)，確保這些指標(biāo)落到實(shí)處絕不是一張責(zé)任書(shū)、幾組考核指標(biāo)那么簡(jiǎn)單，如何能夠更好體現(xiàn)科主任層面的責(zé)權(quán)和義務(wù)，需要配套的人權(quán)、財(cái)權(quán)、事權(quán)的綜合改革。

前不久醫(yī)院因員工績(jī)效改革一度引發(fā)輿論風(fēng)波。“改革中困難難免、阻力難免，也可能有一時(shí)的不理解甚至是誤解，但醫(yī)院的改革勢(shì)在必行，改革目標(biāo)和態(tài)度也都非常明晰，認(rèn)定了目標(biāo)就要堅(jiān)定地往前走。”當(dāng)然，在他們看來(lái)，“改革期望值不建議過(guò)高，無(wú)論是醫(yī)護(hù)員工還是社會(huì)公眾都應(yīng)該持以理性期望值，改革不可能一蹴而就，是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，最終將惠及患者、惠及員工、惠及醫(yī)院。”

原標(biāo)題：36位科室“掌門(mén)”簽責(zé)任狀 南通大學(xué)附屬醫(yī)院誓強(qiáng)管理