“品種為核心，并購為主線”的早期發(fā)展戰(zhàn)略最終讓朱文臣的產(chǎn)能和產(chǎn)品線在很短時間內(nèi)飛速發(fā)展，也為今后的創(chuàng)新發(fā)展注入了源源動力。朱文臣正是這些堅實的基礎(chǔ)，為朱文臣的穩(wěn)步前進(jìn)保駕護(hù)航。

在朱文臣的概念里，凡是人能夠解決的問題都不是問題，困難都是自己想出來的。面對百廢待興的藥廠，他注入的不僅有資金，還有人才。按他當(dāng)時的話講，千軍易得，一將難求。什么脾氣的領(lǐng)導(dǎo)就會帶出什么性格的團(tuán)隊。為了引起高層管理者們的重視，1998年，朱文臣在內(nèi)部發(fā)表了名為《管理的革命》的文章，以建立人性化制度為核心，剖析企業(yè)管理的重要性。其中最重要的，就是對人的管理。在朱文臣看來：最好的管理是自己管理自己，最大的管理就是不需要管理。無為而治，師法自然。

這種不拘一格的管理方法對當(dāng)時的中國醫(yī)藥行業(yè)來說，顯然很另類。而朱文臣卻并不在意他人的想法，這個來自老子故里的男人憑借自己敏銳的目光，在開疆?dāng)U土的同時，亦悄然完成著：收購、重組，挖掘人才，幫助領(lǐng)導(dǎo)班子安全過渡……的步驟，一如輔仁藥業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)基地總經(jīng)理孟強(qiáng)，就是在朱文臣打算建設(shè)生產(chǎn)車間時，從南方一家制藥企業(yè)聘請來的質(zhì)量專家。如今，這個在輔仁工作了近十年的質(zhì)量專家，回憶起當(dāng)時的情景還很感慨，他說：“其實輔仁當(dāng)時在業(yè)界并不知名，當(dāng)時之所以選擇他，不僅因為輔仁年輕、有潛力，更因為朱文臣對待人才的態(tài)度，他的信任，他的支持讓我很感動，也讓我敢于在這里大展拳腳，創(chuàng)造無數(shù)可能。”

面對新上任的藥廠老總，朱文臣在管理上充分放權(quán)，按照他的話講，你能解決的事我不會插手，如果不能解決或者面對關(guān)系集團(tuán)利益的大事，我會調(diào)動各種資源幫你完成。時間就是戰(zhàn)機(jī)，沒有人能耗得起!

隨著輔仁將河南信陽天康制藥有限公司并入麾下，正式更名為河南同源制藥有限公司，輔仁的產(chǎn)品集群也實現(xiàn)了涵蓋中西藥制劑、生化制藥、生物制藥、原料藥等多個門類的近千個劑型，在這個龐大的“數(shù)字”背后，不僅意味著輔仁藥業(yè)版塊產(chǎn)品集群的初步搭建完成，更意味著輔仁在朱文臣的精心培植下，制藥版塊的完美合體，下一步擺在朱文臣面前的，是如何讓這些頗具潛能的藥廠盡快發(fā)揮出自己實力。

正因為多年的閱讀熏陶和實踐磨礪，令朱文臣擁有了善于從紛擾的信息中剝絲抽繭，做出判斷的能力。隨著輔仁旗下6個藥業(yè)生產(chǎn)基地的重裝完成，朱文臣終于等來了一個打硬仗的機(jī)會。